Capacidad de proceso

La capacidad de proceso se describe como la máxima producción en un periodo dado, como puede ser un día, una semana o un año. Siendo que los activos fijos al igual que la disponibilidad de mano de obra sean limitantes en la capacidad de la organización.

Es posible medirla a partir de las horas de producción, pero también con mediciones de la producción, tales como el número de unidades que se produce, las toneladas que se producen o el número de clientes que se atiende en un periodo especifico.
Sin embargo cabe señalar que existen factores por lo cuales afecta la estrategia de la capacidad y ubicación, estas son:
- Demanda pronosticada.
- Costo de las instalaciones.
- Comportamiento probable de la competencia.
- La estrategia de negocios.
- Consideraciones internacionales.
En el primer punto su relación se implica que la estrategia de la capacidad se basa en la formulación en base a las instalaciones y por tal requiere de la demanda aun cuando la varianza sea muy grande.
En la capacidad de proceso las instalaciones como se describe en el segundo punto de acuerdo al tamaño o magnitud se tienen que adaptar, siendo esto que el costo de las instalaciones aumenten la capacidad de producción.
Al resaltar el comportamiento de la competencia cabe señala si se espera una respuesta lenta por parte de la competencia, la empresa podría aumentar su capacidad para apropiarse del mercado antes de que sus competidores se fortalezcan. Por otro lado, una respuesta competitiva rápida esperada puede provocar que la empresa se tenga cuidado en ampliar su capacidad.
La estrategia de negocios como se menciona anteriormente consiste en indicar que una comañia debe dar mayor importancia al costo, al servicio o a la flexibilidad en su selección de las instalaciones.

Administración de inventarios

                             

El inventario se puede definir como una cantidad de bienes bajo el control de una empresa guardada durante algún tiempo para satisfacer una demanda futura. 

El campo de control de los inventarios consiste en: 

1. Determinar cuáles  son los artículos que deben inventariarse. 

2. Determinar cuánto debe inventariarse. 

3. Determinar cuándo comprar, producir y reabastecer. 

4. Recibir, almacenar y dar salida a los artículos del inventario conforme sea necesario. 

5. Mantener registros de las cantidades y valores del inventario. 

6. Identificar y desechar los inventarios de poco movimiento, obsoletos o dañados. 

7. Planear los niveles de inversión en el inventario. 

8. Organizar las funciones de planeación de inventario. 

9. Controlar los niveles y los flujos del inventario. 

10. Medir el inventario desde la entrada hasta el producto terminado. 

COSTOS DE CALIDAD

Los costos de calidad son incurridos en el diseño, implementación, operación y mantenimiento de los sistemas de calidad, incluyendo los referentes a sistemas de mejoramiento continuo.

Su importancia de los costos de calidad radica en que estos indican donde será más útil una acción correctiva para una empresa. Al igual que disminuyen los pre cio que llegan al consumidor.

Hay que destacar los costos de calidad son indicadores de gestión de calidad, sin embargo estos varean de acuerdo a las industrial, como es en la visión de la empresa, el avance en calidad total y sus experiencias en mejoramiento de procesos.

Los costos de calidad se clasifican de la siguiente manera, como se presenta en la figura.

Ventajas de la implementación de un sistema de costos de calidad: 

1.       Proporciona a la dirección una herramienta para dirigir mejorar el proceso de mejoras de calidad.

2.       Proporciona una herramienta para medir de manera uniforme los resultados de cada área y el impacto de las mejoras realizadas.

3.       Asegura que los objetivos de la calidad este junto a los objetivos y fines de la organización.

4.       Mejora el uso eficaz y eficiente de los recurso, brinda la información que permite invertir donde se pueda obtener los máximos beneficios, además de proporcionar una medida de las mejoras realizadas.

5.       Ayuda a establecer nuevos procesos.

DEFINICIÓN E IDENTIFICACIÓN DE FACTORES DE RIESGO ERGONÓMICO EN LA INDUSTRIA.

Desde el punto de vista ergonómico el trabajo industrial se considera un sistema hombre – máquina – entorno. Si cualquiera de estos elementos no funciona óptimamente, el sistema se daña.

Un factor de riesgo es un elemento de la tarea, equipo o ambiente de trabajo que favorece un aumento en la probabilidad de desarrollar una enfermedad o lesión de tal manera que el factor de riesgo tiene responsabilidad en su producción. Las características importantes de los factores de riesgo ergonómico son:

·         Usualmente tienen efecto dañino en el trabajador cuando entran en combinación.

·         Tienen efecto dañino a través de una exposición prolongada. Los daños son acumulativos, significando que se desarrollan en un periodo de tiempo.

Los factores ergonómicos en la industria son ocasionados por un mal diseño del sistema hombre – máquina – entorno son:

1.    Posturas estresantes: son aquellas en las que las posiciones de las articulaciones (mano, muñeca, antebrazo, codo, hombro, cuello, espalda, rodilla y tobillo) no se encuentran en postura neutral. La postura neutral es cuando se produce la menor cantidad de estrés y gasto de energía para mantener la posición.

2.    Esfuerzos excesivos (sobresfuerzos): cuando se crea la fuerza necesaria para mover la extremidad, levantar o sostener un objeto, operar una herramienta, o mantener una postura. La fuerza es la cantidad de trabajo que los músculos, tendones, articulaciones, y tejidos adyacentes pueden desarrollar a fin de llevar a cabo una acción particular. La fuerza desarrollada depende de una variedad de factores incluyendo postura, peso y fricción.

3.    Esfuerzos repetidos (repetitividad): se refiere a tareas o series de movimientos que se desempeñan una y otra  vez, con pequeña variación. Se puede considerar como repetitivo un ciclo de tiempo de menos de 30 segundos. La relación de repetitividad es el número de repeticiones de esta secuencia por minuto, hora o turno.

4.    Esfuerzos sostenidos (duración): se entiende a la cantidad de tiempo a la que una persona esta expuesta al factor de riesgo. La duración de las tareas en el trabajo puede tener un efecto sustancial en la probabilidad de fatiga localizada y general.

5.    Vibración: cuando una parte del cuerpo o el cuerpo completo tiene contacto con un objeto que vibra. La vibración localizada al sostener herramientas eléctricas puede aumentar la fuerza de sujeción requerida y la probabilidad de aparición de sistemas del síndrome de vibración mano – brazo y del síndrome del túnel carpiano.

6.    Estrés por contacto: las fuerzas por contacto altas (ejemplo bordes punzocortantes o filosos en su caso agarraderas) pueden crear presión sobre un área del cuerpo lo que puede inhibir la función nerviosa y el flujo sanguíneo.

7.    Temperatura extrema: los trabajos pueden llevarse a cabo fácilmente en temperaturas confortables pueden volverse estresantes si se realizan en condiciones de temperaturas y humedad elevadas.

8.    Iluminación: una iluminación inadecuada o un diseño deficiente de indicadores pueden causar posturas peligrosas fijas que conduzcan rápidamente a la fatiga.

9.    Ruido: un nivel de sonido alto puede producir estrés psicológico en el trabajador lo que puede ocasionar una reducción de la habilidad motora del trabajador. Los niveles arriba de los 75 decibeles (decibel o decibelio es la unidad de medida de la intensidad sonora) se consideran molestos.

10. Orden y limpieza del lugar de trabajo: si el lugar de trabajo no esta ordenado y limpio y existen obstrucciones no puede realizarse el manejo manual de materiales con libertad de movimientos, lo cual aumenta las posturas peligrosas y la fuerza requerida para realizar la tarea.

11. Organización del trabajo: los ciclos inadecuados de trabajo pueden contribuir a la fatiga y sobresfuerzo, así mismo el paso de trabajo muy rápido por ultimo la duración prolongada de la jornada de trabajo aumenta la exposición a los factores de riesgo en el trabajo y reduce el tiempo de recuperación.

12. Factores psicosociales: representan la intersección de los aspectos psicológicos del individuo con las características sociológicas. Según a un modelo propuesto por Johannes Siegrist (1996) en el cual vincula el estrés del trabajo al desequilibrio de fuerzas realizadas y las recompensas recibidas en el trabajo. 

EFICIENCIA OPERATIVA DE UNA MÁQUINA.

La eficiencia operacional O. E. E.: Overall Equipment Efectiveness) significa costos más bajos y calidad superior. El beneficio de la eficiencia operación es doble, por un lado se reducen los costos de producción y por el otro, se desarrollan niveles de calidad superior a favor de los clientes internos y externos de la empresa.[1]

Este parámetro proporciona una medida de la productividad permitiendo evaluar, comparar equipos combinando los conceptos de disponibilidad, rendimiento de los equipos y la caída del producto. 

Entonces la eficiencia operativa de una máquina, se describe como el valor del margen de contribución bruto de esa unidad por unidad de tiempo[2], como se observa en la Fig.1.4.1.    

Fig. 1. 4. 1: Desarrollo del análisis del O.E.E.

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[1]Mejía, C. A. (s.f.). Recuperado el 22 de Diciembre de 2012, de http://www.planning.com.co/bd/archivos/Abril2002.pdf

[2](s.f.). Recuperado el 20 de Diciembre de 2012, de http://tecnypron.com/13.html

INSPECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN.

En todo proceso automático es de vital importancia que todos los elementos del conjunto estén rigurosamente verificado también controlado, para impedir:[1]

a)    Detenciones frecuentes en el proceso de fabricación, si dichos elementos función con dificultad;

b)    El descenso de calidad del producto, si no mantienen el índice establecido dentro de las tolerancias previstas.

El único modo de verificar la buena marcha de un proceso es la continua inspección del producto a lo largo de sus distintas fases de la fabricación. La inspección de la producción es, pues, un factor indispensable en todo proceso automático. Generalmente se lleva a cabo así mismo por métodos automáticos en estrecha conexión, con el equipo de fabricación.

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[1]López Navarro, T. (1979). Automatismo y control. Barcelona: Editorial Gustavo Gil S.A.

PRONÓSTICO DE LA DEMANDA.

Pronosticar se define como el arte y la ciencia de predecir los eventos del futuro o también se especifica que es el proceso de estimación en situaciones de incertidumbre. Esto tomando en cuenta que decisiones son las adecuadas para problemas que se presentan con frecuencia en las organizaciones.

La diferencia entre los pronósticos y planeación radica que los pronósticos se refiere a lo que se cree que sucederá en el futuro en cambio la planeación se refiere a lo que se debería suceder en el futuro. Los pronósticos los podemos clasificar de la siguiente manera, como se presenta en la ilustración. 

Cabe señalar que un pronóstico se basa en las siguientes leyes los cuales debemos considerar en un momento deseado.

·         Todos los pronósticos están equivocados.

·         Todos los pronósticos cambian.

·         Alguien (usted) será finalmente responsable del acierto del pronóstico.

Sin embargo para la solución de problemas relacionadas con los pronósticos se enlistan las etapas de este, a continuación:

1.    Identificar el problema.

2.    Comprensión del problema

a.    Características del problema.

b.    Datos. Este parámetro nos dará una idea de usar el método adecuado para llevar un pronóstico.

c.    Meta del pronóstico.

3.    Desarrollo de un modelo.

4.    Solución del modelo.

5.    Interpretación e implementación de la solución.

Sin embargo  hay que considerar que  para la solución de un  pronostico, se empleo dos métodos el cualitativo y cuantitativo, los cuales se dividen en distintos modelos como se presenta en el diagrama.

En las organizaciones los pronósticos se emplean para tres propósitos fundamentales:

·         Decidir si la demanda es suficiente para justificar la entrada al mercado.

·         Determinará las necesidades a largo plazo de la capacidad para el diseño de instalaciones.

·         Determinar las fluctuaciones a corto plazo en la demanda para la planeación de la producción, la programación de la fuerza de trabajo, la planeación de los materiales y otras necesidades.